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Themen: Projekt, projektteam

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

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Projekt ist nicht gleich Projekt 

Heute widmen wir uns mal einer verhältnismäßig trivialen Frage, nämlich: „Wann ist ein Projekt ein Projekt?“ Also wann ist eine Aufgabe überhaupt „projektwürdig"?

Projektchaos durch unqualifizierte Projektmitarbeiter

Wie für so gut wie alles in Deutschland, gibt es auch dafür eine DIN-Norm: Nach DIN 69901 wird ein Projekt nämlich wie folgt definiert: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“

Das ist auch jene Definition, die man in den meisten Lehr- und Fachbüchern wiederfindet. Allerdings ist diese Definition nur bedingt tauglich, wenn es darum geht, Projekte von anderen Aufgaben zu unterscheiden. Denn in der Praxis erlebt man häufig folgende zwei Extreme:

So gut wie alles ist ein Projekt.
So gut wie nichts ist ein Projekt.

Jetzt könnte man die Hypothese aufstellen, der Projektbegriff wird in der Praxis unscharf und vielfach falsch verwendet. Aufgaben, die nicht wirklich projektwürdig sind, werden als „Projekte“ bezeichnet und bearbeitet. Ein Lösungsansatz hierfür wäre, sich auf die drei zentralen Kriterien zu fokussieren, um Projektaufgaben von Routine-/Linien-/Prozessaufgaben zu unterscheiden, was letztlich die Projektwürdigkeit ausmacht. Diese Kriterien sind so offensichtlich wie klar:

• Komplexität
• Neuartigkeit
• Projektteam ist notwendig

Denn sobald eine Aufgabe komplex und neuartig ist, und nicht in Einzelarbeit gelöst werden kann, ist die Bearbeitung als Projekt in der Regel sinnvoll, notwendig und angebracht. In diesen Fällen gilt es, eine Projektorganisation zu etablieren. In allen anderen Fällen sind die Aufgaben eher in der Linien- oder Stammorganisation zu lösen.

Nicht standardisierbare Projekte

Nun könnte man die berechtigte Frage stellen: Wie kann eine Aufgabe komplex und nicht neuartig sein? Natürlich gibt es in Unternehmen auch so etwas wie „Routineprojekte“, die bis zu einem gewissen Maß standardisierbar oder standardisiert sind. So sind beispielsweise Produktentwicklungsprojekte oder Innovationsprojekte standardisierbar über festgelegte Innovationsprozesse oder sogenannte Stage-Gate-Modelle. Das Modell verfolgt hierbei eine Reihe von Zielsetzungen, welche im Rahmen der bisherigen Projektprozesse entweder keine oder lediglich eine suboptimale Berücksichtigung fanden. Dazu muss man aber auch anmerken, dass der Stage-Gate-Prozess in den vergangenen Jahren in die Kritik geriet: Angesichts des wachsenden Innovationstempos, sei der Prozess zu linear, nicht adaptiv genug und ermutige keine Experimente. Auch IT-Projekte können über Vorgehensmodelle oder Projektprozesse standardisiert werden. Genauso wie Kundenprojekte oder kundenspezifische Lösungen über Vorgehensmodelle Projektprozesse normiert werden können.

Aber sogar Projektarten, die in Unternehmen regelmäßig durchgeführt werden, können niemals vollständig standardisiert werden, da sie immer auch neuartige Elemente enthalten. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich nicht um Projekte, sondern um standardisierbare Prozesse. Hier sollte man sich davor hüten, solche Aufgaben zum Projekt zu machen, da hier wichtige Ressourcen oftmals unnötigerweise verloren gehen.

Wozu Projekte und Projektmanagement?

Wenn es um neuartige Aufgaben – Vorgänge außerhalb der bewährten und vereinbarten Prozesse oder gar (grundlegende) Veränderungen geht – dann tun sich große, hierarchische Organisationen oft sehr schwer. Hier kommen Projekte ins Spiel. Projektorganisation und Projektteams sollen und können als kleine, bewegliche „Organisationseinheiten auf Zeit“ innerhalb der großen, starren Organisation bessere Ergebnisse erzielen. Sie könnten beschrieben werden als Strukturen in der Linienorganisation, die „punktuelles Chaos“ in der starren Organisation oder „hierarchiefreie“ Räume in der klassischen Hierarchie erzeugen. In Projekten ist vieles anders (oder sollte es sein); es gibt keine vorgegebene Arbeitsteilung und keine festen Rollen. Statt einer starren Hierarchie wird in Projekten auf Augenhöhe zusammengearbeitet. Außerdem gibt es keine von „oben“ gesteuerte Kommunikation, sondern im Idealfall eine stets offene Kommunikation innerhalb des Projektteams und nach außen.

Das Problem daran ist oftmals, dass die Projekte in die Organisation/Linie/Hierarchie „eingebettet“ und von ihr abhängig sind. Die Projektteams müssen sich selbst natürlich auch organisieren, mit dem Risiko, die angestrebte, höhere Flexibilität und Beweglichkeit dadurch wieder einzuschränken oder gar zu verlieren. Insbesondere die von den verschiedenen Projektmanagement-Organisationen (IPMA; GPM, p-m-a, SCRUM, usw.) vorgeschlagenen, beziehungsweise geforderten, standardisierten Projektmanagement-Methoden und –Prozesse, können sowohl hilfreich als auch hinderlich für den Projekterfolg sein. Einerseits geben sie den Projekten sinnvolle Strukturen, andererseits können Projekte durch „Über-Organisation“ oder übergenaues Einhalten der „richtigen“ Projektprozesse wieder erstarren und genau das war nicht die Absicht.

Denken und sprechen

In vielen Bereichen bewegt man sich sprachlich zu unscharf, was zur Verwässerung des Denkens und schlussendlich auch des Handelns führt. Erst wenn verschiedenartige Projektaufgaben auch differenziert werden und daraus die richtige Organisationsform und den richtigen Managementansatz abgeleitet wird, führt dies zu einer Verbesserung der Resultate.

Sobald also Aufgaben in Organisationen komplex und neuartig sind und nur in Teamarbeit gelöst werden können, sollten sie als Projekte bearbeitet werden. Für diese Projekte sollten dann die Projektkriterien zeitliche Befristung, messbare Ziele/Zielvorgaben, definierte Ressourcen und projektspezifische Organisation gelten.

So wird auch ihr Projekt zum Erfolg. Falls Sie Unterstützung dabei benötigen, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren.

 

Veröffentlicht am: 05.04.2017

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